NGO战略规划：6个步骤、变革理论与示例
NGO战略规划分6个步骤，附变革理论、逻辑模型对比、董事会与员工的分工，以及一个青年技能实例。
NGO战略规划是非营利组织决定要推动哪种变革、如何相信这种变革会发生，以及如何为这项工作筹资并衡量成效的过程。好的计划把使命与清晰的变革理论、少数几个战略优先事项、切实可行的筹资计划，以及向董事会和捐赠者展示影响的方式联系起来。
本指南介绍六个实用步骤，变革理论、逻辑模型与战略计划之间的区别，董事会与员工之间谁负责什么，以及最容易削弱NGO战略的几种错误。
为什么NGO的战略有所不同
企业主要用金钱衡量成功。NGO则用对人或环境带来的改变来衡量，金钱只是手段。这带来了企业规划很少面对的三种压力：
- 资金往往与特定项目挂钩，因此捐赠者对优先事项的影响可能比使命更大。
- 影响需要数年才能显现，而捐赠者和董事会希望每年都看到成果。
- 有多个群体与之利害相关：受益人、捐赠者、员工、志愿者、合作伙伴和董事会。
战略计划帮助NGO由使命引领，而不是被最新一轮资助申请牵着走。
NGO战略规划的6个步骤
1. 回顾使命、愿景和价值观
确认使命是否仍然说明你为何存在、服务于谁。商定愿景，即你希望看到的改变，以及指导你工作方式的价值观。
2. 评估环境与利益相关方
回顾你的项目、财务和能力，以及影响你所在领域的趋势。按利益相关方对你工作的影响程度和受你工作影响的程度绘制图谱，并直接询问受益人。当 SWOT 分析以证据为基础时，在这里效果很好。
3. 构建变革理论
Center for Theory of Change 把变革理论描述为对预期的变革如何以及为何发生的全面描述和图示。你从长期目标出发，倒推出为实现它必须具备的条件，也就是成果。
这一术语由评估学者卡罗尔·韦斯（Carol Weiss）在1995年 Aspen Institute 一份关于社区倡议的出版物中推广开来。她指出，当复杂项目背后的假设没有得到清晰阐述时，这些项目很难评估，而变革理论恰恰把这些假设明确了出来。
4. 选择战略优先事项
决定哪些项目要扩大、保留、调整或关闭。三到五个优先事项就够了。每一个都应明确服务于变革理论，而且计划中应写明你将停止做什么。
5. 规划资源与资金
让优先事项与人员、合作伙伴和资金相匹配。要诚实面对交付的真实成本。在“The Nonprofit Starvation Cycle”（Stanford Social Innovation Review，2009）中，格雷戈里（Gregory）和霍华德（Howard）描述了对管理费用不切实际的期望，如何导致NGO在所需系统上投入不足。Bridgespan 2016年对20家非营利组织的研究发现，间接成本率的中位数为40%，而大多数基金会提供的比例是15%。忽视这些成本的战略经不起现实的检验。
6. 衡量影响并报告
为每个优先事项选择少数几个指标。区分产出（你交付了什么）与成果（因此发生了什么改变）。向董事会和捐赠者同时报告两者，并利用结果调整计划。
变革理论、逻辑模型与战略计划的区别
W.K. Kellogg Foundation 的 Logic Model Development Guide 把逻辑模型描述为一种系统且可视化的方式，用来呈现你对一个项目的资源、活动和成果的理解。它的五个组成部分是资源或投入、活动、产出、成果和影响。该指南把短期成果定为1至3年，长期成果定为4至6年，影响定为7至10年。
| 变革理论 | 逻辑模型 | 战略计划 | |
|---|---|---|---|
| 目的 | 解释变革为何会发生 | 展示一个项目如何运作 | 确定整个组织的方向 |
| 层级 | 组织或项目 | 项目 | 组织 |
| 形式 | 由成果和假设构成的路径 | 五列，从投入到影响 | 优先事项、目标、预算和负责人 |
| 主要受众 | 管理层、合作伙伴、评估者 | 项目团队和资助方 | 董事会、员工和捐赠者 |
三者相辅相成。变革理论解释逻辑，逻辑模型描述每个项目，而战略计划决定组织把精力和资金投向哪里。
实例：一家青年技能NGO
本例为虚构，仅用于说明。
| 要素 | 示例 |
|---|---|
| 长期目标 | 本地区的青年找到体面的工作 |
| 关键成果 | 就业技能、工作经验、与雇主的联系 |
| 项目 | 培训课程、本地企业实习、辅导 |
| 战略优先事项 | 扩大雇主合作、证明影响、实现资金来源多元化 |
| 指标 | 接受培训的参与者、实习岗位数、12个月后就业的比例 |
计划只有几页纸。每个优先事项都回到变革理论中的某个成果，每项指标则告诉董事会这一成果是否在推进。
谁负责什么：董事会与员工
BoardSource 是一家专注于非营利组织治理的美国机构，它指出最终战略计划由董事会负责，董事会应在制定过程中发挥积极而实质性的作用。
| 任务 | 董事会 | 执行董事和员工 |
|---|---|---|
| 使命和愿景 | 批准 | 提出建议并征求意见 |
| 战略优先事项 | 质疑并批准 | 制定备选方案 |
| 变革理论 | 审阅 | 与合作伙伴和受益人共同构建 |
| 预算和筹资计划 | 批准并监督 | 编制并执行 |
| 影响报告 | 审阅结果并据此行动 | 收集数据并报告 |
NGO战略计划应覆盖多长时间
三到五年曾是标准做法。BoardSource 指出，业界正在从基于三到五年期限的传统计划，转向灵活的战略框架加上扎实的年度计划，并表示计划应当具有适应性并定期复盘。一个实用的做法是：确定一个跨越数年的方向，制定年度运营计划，并每季度向董事会复盘。
90天规划时间表
| 周数 | 重点 |
|---|---|
| 第1至3周 | 收集数据，访谈利益相关方和受益人 |
| 第4至6周 | 回顾使命，构建变革理论 |
| 第7至9周 | 选择优先事项，与董事会一起检验 |
| 第10至12周 | 设定指标和预算，批准计划，启动 |
常见错误
- 把变革理论当作给捐赠者看的图表，而不是工作工具。
- 让受限资助而不是使命来决定战略。
- 对每个项目都依赖的核心成本投入不足。
- 优先事项太多，结果没有一个获得足够资源。
- 把产出当作成果来报告。
- 董事会批准了计划，却不负责也不复盘。
- 没有年度更新，计划逐渐脱离现实。
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想了解更多，请阅读我们关于战略规划流程和如何向董事会汇报战略的指南。
来源
- Center for Theory of Change, What is Theory of Change?
- Center for Theory of Change, Origins
- W.K. Kellogg Foundation, Logic Model Development Guide, 2004
- BoardSource, Strategic Planning
- Gregory and Howard, "The Nonprofit Starvation Cycle", SSIR, 2009
- Bridgespan, "Pay-What-It-Takes Philanthropy", 2016
常见问题
NGO战略规划有哪些步骤？
回顾使命、愿景和价值观，评估环境和利益相关方，构建变革理论，选择优先事项，规划资源和资金，然后衡量并报告影响。
非营利组织的战略计划应包含什么？
摘要、使命和愿景、变革理论、三到五个优先事项、目标和指标、筹资计划、主要风险，以及计划将如何复盘。
变革理论和逻辑模型有什么区别？
变革理论解释变革预期为何以及如何发生，包括其中的假设。逻辑模型展示一个项目如何把资源和活动转化为产出、成果和影响。
董事会在NGO战略规划中扮演什么角色？
董事会负责最终计划。它质疑并批准优先事项，批准预算，并在一年中审阅进展和影响。
NGO应该多久更新一次战略计划？
至少每季度复盘一次进展，每年更新一次计划，同时保留一个变化较少的更长期方向。
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