Planificación estratégica para ONG: 6 pasos, teoría del cambio y ejemplos
La planificación estratégica para ONG en 6 pasos, con una teoría del cambio, una comparación con el modelo lógico, las funciones del consejo y el personal y un ejemplo resuelto de habilidades para jóvenes.
La planificación estratégica para ONG es la forma en que una organización sin fines de lucro decide qué cambio perseguirá, cómo cree que ese cambio ocurrirá y cómo financiará y medirá el trabajo. Un buen plan conecta la misión con una teoría del cambio clara, unas pocas prioridades estratégicas, un plan de financiación realista y una manera de demostrar el impacto al consejo y a los donantes.
Esta guía recorre seis pasos prácticos, la diferencia entre una teoría del cambio, un modelo lógico y un plan estratégico, quién se encarga de qué entre el consejo y el personal, y los errores que con más frecuencia debilitan las estrategias de las ONG.
Por qué la estrategia de una ONG es diferente
Una empresa mide el éxito sobre todo en dinero. Una ONG lo mide en cambio para las personas o el medio ambiente, mientras que el dinero es el medio. Eso crea tres presiones que la planificación empresarial rara vez enfrenta:
- La financiación suele venir ligada a proyectos concretos, de modo que los donantes pueden moldear las prioridades más que la misión.
- El impacto tarda años en verse, mientras que los donantes y los consejos quieren resultados cada año.
- Varios grupos tienen un interés en juego: beneficiarios, donantes, personal, voluntarios, socios y el consejo.
Un plan estratégico ayuda a una ONG a seguir guiada por su misión y no por la última convocatoria de subvenciones.
Planificación estratégica para ONG en 6 pasos
1. Revisa la misión, la visión y los valores
Comprueba que la misión sigue describiendo por qué existes y a quién sirves. Acuerda la visión, el cambio que quieres ver, y los valores que guían tu forma de trabajar.
2. Evalúa el contexto y las partes interesadas
Revisa tus programas, finanzas y capacidades, y las tendencias que afectan a tu campo. Mapea a las partes interesadas según cuánto influyen y cuánto se ven afectadas por tu trabajo, y pregunta directamente a los beneficiarios. Un análisis DAFO (SWOT) funciona bien aquí cuando se basa en evidencia.
3. Construye una teoría del cambio
El Center for Theory of Change describe una teoría del cambio como una descripción e ilustración integral de cómo y por qué se espera que ocurra un cambio deseado. Partes del objetivo a largo plazo y retrocedes hasta las condiciones, o resultados, que deben darse para que ocurra.
El término fue popularizado por la evaluadora Carol Weiss en una publicación del Aspen Institute de 1995 sobre iniciativas comunitarias. Ella sostuvo que los programas complejos son difíciles de evaluar cuando los supuestos que los sustentan están mal articulados, que es justamente lo que una teoría del cambio hace explícito.
4. Elige prioridades estratégicas
Decide qué programas hacer crecer, mantener, cambiar o cerrar. Tres a cinco prioridades son suficientes. Cada una debe servir claramente a la teoría del cambio, y el plan debe decir qué dejarás de hacer.
5. Planifica los recursos y la financiación
Haz coincidir las prioridades con personas, socios y dinero. Sé honesto sobre el coste real de la ejecución. En "The Nonprofit Starvation Cycle" (Stanford Social Innovation Review, 2009), Gregory y Howard describen cómo las expectativas poco realistas sobre los gastos generales llevan a las ONG a invertir poco en los sistemas que necesitan. El estudio de Bridgespan de 2016 sobre 20 organizaciones sin fines de lucro encontró una tasa mediana de costes indirectos del 40%, frente al 15% que ofrecen la mayoría de las fundaciones. Una estrategia que ignore esos costes no sobrevivirá al contacto con la realidad.
6. Mide el impacto e informa
Elige unos pocos indicadores para cada prioridad. Separa los productos, lo que entregas, de los resultados, lo que cambia como consecuencia. Informa de ambos al consejo y a los donantes, y usa los resultados para ajustar el plan.
Teoría del cambio vs modelo lógico vs plan estratégico
La Logic Model Development Guide de la W.K. Kellogg Foundation describe un modelo lógico como una forma sistemática y visual de presentar tu comprensión de los recursos, las actividades y los resultados de un programa. Sus cinco componentes son los recursos o insumos, las actividades, los productos, los resultados y el impacto. La guía sitúa los resultados a corto plazo en 1 a 3 años, los resultados a más largo plazo en 4 a 6 años y el impacto en 7 a 10 años.
| Teoría del cambio | Modelo lógico | Plan estratégico | |
|---|---|---|---|
| Propósito | Explica por qué ocurrirá el cambio | Muestra cómo funciona un programa | Fija la dirección de toda la organización |
| Nivel | Organización o programa | Programa | Organización |
| Formato | Camino de resultados y supuestos | Cinco columnas, de los insumos al impacto | Prioridades, objetivos, presupuesto y responsables |
| Público principal | Dirección, socios, evaluadores | Equipos de programa y financiadores | Consejo, personal y donantes |
Funcionan en conjunto. La teoría del cambio explica la lógica, los modelos lógicos describen cada programa y el plan estratégico decide dónde pone la organización su esfuerzo y su dinero.
Ejemplo resuelto: una ONG de habilidades para jóvenes
Este ejemplo es ficticio y sirve solo de ilustración.
| Elemento | Ejemplo |
|---|---|
| Objetivo a largo plazo | Los jóvenes de la región encuentran un trabajo digno |
| Resultados clave | Habilidades para el empleo, experiencia laboral, conexiones con empleadores |
| Programas | Cursos de formación, prácticas en empresas locales, mentoría |
| Prioridades estratégicas | Ampliar las alianzas con empleadores, demostrar el impacto, diversificar la financiación |
| Medidas | Participantes formados, prácticas conseguidas, proporción con trabajo a los 12 meses |
El plan cabe en unas pocas páginas. Cada prioridad se vincula con un resultado de la teoría del cambio, y cada medida le dice al consejo si el resultado avanza.
Quién se encarga de qué: consejo y personal
BoardSource, una organización estadounidense centrada en la gobernanza de las entidades sin fines de lucro, afirma que el consejo es dueño del plan estratégico final y debe tener un papel activo y sustancial en su elaboración.
| Tarea | Consejo | Director ejecutivo y personal |
|---|---|---|
| Misión y visión | Aprueba | Propone y consulta |
| Prioridades estratégicas | Cuestiona y aprueba | Desarrolla opciones |
| Teoría del cambio | Revisa | La construye con socios y beneficiarios |
| Presupuesto y plan de financiación | Aprueba y supervisa | Prepara y ejecuta |
| Informes de impacto | Revisa y actúa según los resultados | Recopila datos e informa |
Qué periodo debe cubrir un plan estratégico de una ONG
Antes el estándar eran de tres a cinco años. BoardSource señala un cambio que se aleja de los planes tradicionales basados en horizontes de tres a cinco años hacia un marco estratégico flexible combinado con un plan anual sólido, y dice que los planes deben ser adaptables y revisarse con regularidad. Un enfoque práctico es una dirección para varios años, un plan operativo anual y una revisión trimestral por parte del consejo.
Un calendario de planificación de 90 días
| Semanas | Enfoque |
|---|---|
| 1 a 3 | Reunir datos, entrevistar a las partes interesadas y a los beneficiarios |
| 4 a 6 | Revisar la misión, construir la teoría del cambio |
| 7 a 9 | Elegir prioridades, contrastarlas con el consejo |
| 10 a 12 | Fijar medidas y presupuesto, aprobar el plan, lanzar |
Errores comunes
- Tratar la teoría del cambio como un diagrama para los donantes y no como una herramienta de trabajo.
- Dejar que las subvenciones restringidas marquen la estrategia en lugar de la misión.
- Infrafinanciar los costes básicos de los que depende cada programa.
- Demasiadas prioridades, de modo que nada recibe suficientes recursos.
- Informar de los productos como si fueran resultados.
- Un consejo que aprueba el plan pero no se apropia de él ni lo revisa.
- Sin actualización anual, por lo que el plan se aleja de la realidad.
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Para saber más, lee nuestra guía sobre el proceso de planificación estratégica y sobre cómo presentar la estrategia a tu consejo.
Fuentes
- Center for Theory of Change, What is Theory of Change?
- Center for Theory of Change, Origins
- W.K. Kellogg Foundation, Logic Model Development Guide, 2004
- BoardSource, Strategic Planning
- Gregory and Howard, "The Nonprofit Starvation Cycle", SSIR, 2009
- Bridgespan, "Pay-What-It-Takes Philanthropy", 2016
Preguntas frecuentes
¿Cuáles son los pasos de la planificación estratégica para una ONG?
Revisar la misión, la visión y los valores, evaluar el contexto y las partes interesadas, construir una teoría del cambio, elegir prioridades, planificar los recursos y la financiación, y medir e informar del impacto.
¿Qué debe incluir un plan estratégico de una organización sin fines de lucro?
Un resumen, la misión y la visión, la teoría del cambio, entre tres y cinco prioridades, objetivos y medidas, un plan de financiación, los principales riesgos y cómo se revisará el plan.
¿Cuál es la diferencia entre una teoría del cambio y un modelo lógico?
Una teoría del cambio explica por qué y cómo se espera que ocurra un cambio, incluidos los supuestos. Un modelo lógico muestra cómo un programa convierte los recursos y las actividades en productos, resultados e impacto.
¿Cuál es el papel del consejo en la planificación estratégica de una ONG?
El consejo es dueño del plan final. Cuestiona y aprueba las prioridades, aprueba el presupuesto y revisa el avance y el impacto durante el año.
¿Con qué frecuencia debe una ONG actualizar su plan estratégico?
Revisa el avance al menos cada trimestre y actualiza el plan cada año, manteniendo una dirección a más largo plazo que cambie con menos frecuencia.
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