Planification stratégique d'une ONG : 6 étapes, théorie du changement et exemples
La planification stratégique d'une ONG en 6 étapes, avec théorie du changement, comparaison avec le cadre logique, rôles du conseil et de l'équipe, et un exemple sur les compétences des jeunes.
La planification stratégique d'une ONG est la façon dont une organisation à but non lucratif décide quel changement elle poursuivra, comment elle croit que ce changement se produira, et comment elle financera et mesurera le travail. Un bon plan relie la mission à une théorie du changement claire, à quelques priorités stratégiques, à un plan de financement réaliste et à un moyen de démontrer l'impact au conseil et aux donateurs.
Ce guide présente six étapes pratiques, la différence entre une théorie du changement, un cadre logique et un plan stratégique, qui est responsable de quoi entre le conseil et l'équipe, et les erreurs qui affaiblissent le plus souvent les stratégies des ONG.
Pourquoi la stratégie d'une ONG est différente
Une entreprise mesure son succès surtout en argent. Une ONG le mesure en changement pour les personnes ou l'environnement, l'argent n'étant que le moyen. Cela crée trois pressions que la planification d'entreprise rencontre rarement :
- Le financement est souvent lié à des projets précis, si bien que les donateurs peuvent façonner les priorités plus que la mission.
- L'impact met des années à apparaître, alors que donateurs et conseils veulent des résultats chaque année.
- Plusieurs groupes ont un intérêt : bénéficiaires, donateurs, équipes, bénévoles, partenaires et conseil.
Un plan stratégique aide une ONG à rester guidée par sa mission plutôt que par le dernier appel à projets.
La planification stratégique d'une ONG en 6 étapes
1. Revoir la mission, la vision et les valeurs
Vérifiez que la mission décrit toujours pourquoi vous existez et qui vous servez. Convenez de la vision, le changement que vous voulez voir, et des valeurs qui guident votre façon de travailler.
2. Évaluer le contexte et les parties prenantes
Examinez vos programmes, vos finances et vos capacités, ainsi que les tendances qui touchent votre domaine. Cartographiez les parties prenantes selon leur influence et le degré auquel votre travail les affecte, et interrogez directement les bénéficiaires. Une analyse SWOT fonctionne bien ici lorsqu'elle repose sur des éléments factuels.
3. Construire une théorie du changement
Le Center for Theory of Change décrit une théorie du changement comme une description et une illustration complètes de comment et pourquoi un changement souhaité devrait se produire. Vous partez de l'objectif à long terme et remontez vers les conditions, ou résultats, qui doivent être réunies pour qu'il se produise.
Le terme a été popularisé par l'évaluatrice Carol Weiss dans une publication de l'Aspen Institute de 1995 sur les initiatives communautaires. Elle soutenait que les programmes complexes sont difficiles à évaluer lorsque les hypothèses qui les sous-tendent sont mal formulées, ce que la théorie du changement rend précisément explicite.
4. Choisir les priorités stratégiques
Décidez quels programmes développer, conserver, modifier ou fermer. Trois à cinq priorités suffisent. Chacune doit clairement servir la théorie du changement, et le plan doit dire ce que vous cesserez de faire.
5. Planifier les ressources et le financement
Associez les priorités aux équipes, aux partenaires et à l'argent. Soyez honnête sur le coût réel de la mise en œuvre. Dans "The Nonprofit Starvation Cycle" (Stanford Social Innovation Review, 2009), Gregory et Howard décrivent comment des attentes irréalistes sur les frais généraux poussent les ONG à sous-investir dans les systèmes dont elles ont besoin. L'étude de Bridgespan de 2016 sur 20 organisations à but non lucratif a trouvé un taux de coûts indirects médian de 40 %, contre les 15 % que la plupart des fondations accordent. Une stratégie qui ignore ces coûts ne résistera pas à la réalité.
6. Mesurer l'impact et rendre compte
Choisissez quelques indicateurs pour chaque priorité. Distinguez les réalisations, ce que vous livrez, des résultats, ce qui change en conséquence. Rendez compte des deux au conseil et aux donateurs, et utilisez les résultats pour ajuster le plan.
Théorie du changement vs cadre logique vs plan stratégique
Le Logic Model Development Guide de la W.K. Kellogg Foundation décrit un cadre logique comme une façon systématique et visuelle de présenter votre compréhension des ressources, des activités et des résultats d'un programme. Ses cinq composantes sont les ressources ou intrants, les activités, les réalisations, les résultats et l'impact. Le guide situe les résultats à court terme à 1 à 3 ans, les résultats à plus long terme à 4 à 6 ans et l'impact à 7 à 10 ans.
| Théorie du changement | Cadre logique | Plan stratégique | |
|---|---|---|---|
| Objectif | Explique pourquoi le changement se produira | Montre comment fonctionne un programme | Fixe la direction de toute l'organisation |
| Niveau | Organisation ou programme | Programme | Organisation |
| Format | Chemin de résultats et d'hypothèses | Cinq colonnes, des intrants à l'impact | Priorités, objectifs, budget et responsables |
| Public principal | Direction, partenaires, évaluateurs | Équipes de programme et bailleurs | Conseil, équipes et donateurs |
Ils fonctionnent ensemble. La théorie du changement explique la logique, les cadres logiques décrivent chaque programme, et le plan stratégique décide où l'organisation met ses efforts et son argent.
Exemple concret : une ONG pour les compétences des jeunes
Cet exemple est fictif, à titre d'illustration.
| Élément | Exemple |
|---|---|
| Objectif à long terme | Les jeunes de la région trouvent un travail décent |
| Résultats clés | Compétences prêtes pour l'emploi, expérience professionnelle, liens avec les employeurs |
| Programmes | Formations, stages dans des entreprises locales, mentorat |
| Priorités stratégiques | Développer les partenariats avec les employeurs, démontrer l'impact, diversifier le financement |
| Mesures | Participants formés, stages obtenus, part en emploi après 12 mois |
Le plan tient sur quelques pages. Chaque priorité renvoie à un résultat de la théorie du changement, et chaque mesure indique au conseil si le résultat progresse.
Qui est responsable de quoi : conseil et équipe
BoardSource, une organisation américaine centrée sur la gouvernance des organisations à but non lucratif, affirme que le conseil est responsable du plan stratégique final et doit jouer un rôle actif et substantiel dans son élaboration.
| Tâche | Conseil | Directeur exécutif et équipe |
|---|---|---|
| Mission et vision | Approuve | Propose et consulte |
| Priorités stratégiques | Remet en question et approuve | Élabore les options |
| Théorie du changement | Examine | Construit avec les partenaires et les bénéficiaires |
| Budget et plan de financement | Approuve et suit | Prépare et réalise |
| Rapport d'impact | Examine et agit sur les résultats | Collecte les données et rend compte |
Quelle durée un plan stratégique d'ONG doit-il couvrir
Trois à cinq ans était la norme. BoardSource note un éloignement des plans traditionnels fondés sur des horizons de trois à cinq ans vers un cadre stratégique flexible associé à un plan annuel solide, et indique que les plans doivent être adaptables et revus régulièrement. Une approche pratique consiste à avoir une direction sur plusieurs années, un plan d'exploitation annuel et une revue trimestrielle par le conseil.
Un calendrier de planification sur 90 jours
| Semaines | Priorité |
|---|---|
| 1 à 3 | Rassembler les données, interroger les parties prenantes et les bénéficiaires |
| 4 à 6 | Revoir la mission, construire la théorie du changement |
| 7 à 9 | Choisir les priorités, les tester avec le conseil |
| 10 à 12 | Fixer les mesures et le budget, approuver le plan, lancer |
Erreurs courantes
- Traiter la théorie du changement comme un schéma pour les donateurs plutôt que comme un outil de travail.
- Laisser les subventions affectées dicter la stratégie au lieu de la mission.
- Sous-financer les coûts de base dont dépend chaque programme.
- Trop de priorités, si bien que rien ne reçoit assez de ressources.
- Présenter des réalisations comme s'il s'agissait de résultats.
- Un conseil qui approuve le plan sans se l'approprier ni le revoir.
- Aucune mise à jour annuelle, si bien que le plan s'éloigne de la réalité.
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Pour aller plus loin, lisez notre guide sur le processus de planification stratégique et comment présenter la stratégie à votre conseil.
Sources
- Center for Theory of Change, What is Theory of Change?
- Center for Theory of Change, Origins
- W.K. Kellogg Foundation, Logic Model Development Guide, 2004
- BoardSource, Strategic Planning
- Gregory and Howard, "The Nonprofit Starvation Cycle", SSIR, 2009
- Bridgespan, "Pay-What-It-Takes Philanthropy", 2016
Questions fréquentes
Quelles sont les étapes de la planification stratégique pour une ONG ?
Revoir la mission, la vision et les valeurs, évaluer le contexte et les parties prenantes, construire une théorie du changement, choisir les priorités, planifier les ressources et le financement, puis mesurer et rendre compte de l'impact.
Que doit contenir le plan stratégique d'une association ?
Une synthèse, la mission et la vision, la théorie du changement, trois à cinq priorités, des objectifs et des mesures, un plan de financement, les principaux risques et la façon dont le plan sera revu.
Quelle est la différence entre une théorie du changement et un cadre logique ?
Une théorie du changement explique pourquoi et comment un changement devrait se produire, hypothèses comprises. Un cadre logique montre comment un programme transforme ressources et activités en réalisations, résultats et impact.
Quel est le rôle du conseil dans la planification stratégique d'une ONG ?
Le conseil est responsable du plan final. Il remet en question et approuve les priorités, approuve le budget, et examine l'avancement et l'impact au cours de l'année.
À quelle fréquence une ONG doit-elle mettre à jour son plan stratégique ?
Revoyez l'avancement au moins chaque trimestre et mettez le plan à jour chaque année, tout en gardant une direction à plus long terme qui change moins souvent.
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