Planowanie strategiczne w NGO: 6 kroków, teoria zmiany i przykłady

Planowanie strategiczne w NGO w 6 krokach, z teorią zmiany, porównaniem z modelem logicznym, rolami zarządu i pracowników oraz przykładem programu dla młodzieży.

Planowanie strategiczne w NGO to sposób, w jaki organizacja pozarządowa decyduje, jaką zmianę chce przeprowadzić, jak wierzy, że ta zmiana nastąpi, oraz jak sfinansuje i zmierzy swoją pracę. Dobry plan łączy misję z jasną teorią zmiany, kilkoma priorytetami strategicznymi, realistycznym planem finansowania i sposobem pokazania wpływu zarządowi oraz darczyńcom.

Ten poradnik omawia sześć praktycznych kroków, różnicę między teorią zmiany, modelem logicznym i planem strategicznym, podział odpowiedzialności między zarządem a zespołem oraz błędy, które najczęściej osłabiają strategie NGO.

Dlaczego strategia NGO jest inna

Firma mierzy sukces głównie w pieniądzach. NGO mierzy go zmianą dla ludzi lub środowiska, a pieniądze są środkiem. To rodzi trzy presje, z którymi planowanie biznesowe rzadko się mierzy:

• Finansowanie często jest przypisane do konkretnych projektów, więc darczyńcy mogą kształtować priorytety bardziej niż misja.
• Wpływ ujawnia się przez lata, a darczyńcy i zarządy chcą wyników co roku.
• Interes mają różne grupy: beneficjenci, darczyńcy, pracownicy, wolontariusze, partnerzy i zarząd.

Plan strategiczny pomaga NGO kierować się misją, a nie najnowszym konkursem grantowym.

Planowanie strategiczne w NGO w 6 krokach

1. Przejrzyj misję, wizję i wartości

Sprawdź, czy misja nadal opisuje, po co istniejesz i komu służysz. Uzgodnij wizję, czyli zmianę, którą chcesz zobaczyć, oraz wartości, które kierują sposobem pracy.

2. Oceń kontekst i interesariuszy

Przeanalizuj swoje programy, finanse i kompetencje oraz trendy wpływające na Twoją dziedzinę. Zmapuj interesariuszy według tego, jak bardzo wpływają na Twoją pracę i jak bardzo są nią dotknięci, i zapytaj beneficjentów bezpośrednio. Analiza SWOT sprawdza się tu dobrze, gdy opiera się na dowodach.

3. Zbuduj teorię zmiany

Center for Theory of Change opisuje teorię zmiany jako kompleksowy opis i ilustrację tego, jak i dlaczego oczekuje się zajścia pożądanej zmiany. Zaczynasz od celu długoterminowego i cofasz się do warunków, czyli rezultatów, które muszą zaistnieć, aby tak się stało.

Termin spopularyzowała ewaluatorka Carol Weiss w publikacji Aspen Institute z 1995 roku o inicjatywach społecznościowych. Argumentowała, że złożone programy trudno oceniać, gdy założenia, na których się opierają, są słabo wyrażone, a właśnie to teoria zmiany czyni jawnym.

4. Wybierz priorytety strategiczne

Zdecyduj, które programy rozwijać, utrzymać, zmienić lub zamknąć. Wystarczy od trzech do pięciu priorytetów. Każdy powinien wyraźnie służyć teorii zmiany, a plan powinien wskazywać, z czego zrezygnujesz.

5. Zaplanuj zasoby i finansowanie

Dopasuj priorytety do ludzi, partnerów i pieniędzy. Bądź szczery co do rzeczywistego kosztu realizacji. W artykule "The Nonprofit Starvation Cycle" (Stanford Social Innovation Review, 2009) Gregory i Howard opisują, jak nierealistyczne oczekiwania wobec kosztów ogólnych prowadzą NGO do niedoinwestowania systemów, których potrzebują. Badanie Bridgespan z 2016 roku obejmujące 20 organizacji non-profit wykazało medianę stawki kosztów pośrednich na poziomie 40%, wobec 15%, które pokrywa większość fundacji. Strategia, która pomija te koszty, nie przetrwa zderzenia z rzeczywistością.

6. Mierz wpływ i raportuj

Wybierz kilka wskaźników dla każdego priorytetu. Oddziel produkty, czyli to, co dostarczasz, od rezultatów, czyli tego, co zmienia się w efekcie. Raportuj jedno i drugie zarządowi i darczyńcom oraz wykorzystuj wyniki do korygowania planu.

Teoria zmiany, model logiczny i plan strategiczny

Logic Model Development Guide fundacji W.K. Kellogg Foundation opisuje model logiczny jako systematyczny i wizualny sposób przedstawienia Twojego rozumienia zasobów, działań i rezultatów programu. Jego pięć składników to zasoby lub nakłady, działania, produkty, rezultaty i wpływ. Poradnik umieszcza rezultaty krótkoterminowe w horyzoncie 1 do 3 lat, rezultaty długoterminowe w horyzoncie 4 do 6 lat, a wpływ w horyzoncie 7 do 10 lat.

Działają razem. Teoria zmiany wyjaśnia logikę, modele logiczne opisują poszczególne programy, a plan strategiczny decyduje, gdzie organizacja kieruje wysiłek i pieniądze.

Przykład: NGO kształcące umiejętności młodzieży

Ten przykład jest fikcyjny i służy do zilustrowania.

Plan mieści się na kilku stronach. Każdy priorytet wiąże się z rezultatem w teorii zmiany, a każda miara mówi zarządowi, czy ten rezultat się przesuwa.

Kto za co odpowiada: zarząd i zespół

BoardSource, amerykańska organizacja zajmująca się ładem w organizacjach non-profit, twierdzi, że zarząd jest właścicielem ostatecznego planu strategicznego i powinien odgrywać aktywną, merytoryczną rolę w jego tworzeniu.

Jaki okres powinien obejmować plan strategiczny NGO

Standardem był kiedyś okres od trzech do pięciu lat. BoardSource zauważa odejście od tradycyjnych planów opartych na horyzoncie trzech do pięciu lat w stronę elastycznych ram strategicznych połączonych z solidnym planem rocznym i mówi, że plany powinny być adaptacyjne i regularnie przeglądane. Praktyczne podejście to kierunek na kilka lat, roczny plan operacyjny i kwartalny przegląd zarządu.

90-dniowy harmonogram planowania

Najczęstsze błędy

1. Traktowanie teorii zmiany jako diagramu dla darczyńców, a nie narzędzia pracy.
2. Pozwalanie, by granty z przeznaczeniem wyznaczały strategię zamiast misji.
3. Niedofinansowanie kosztów podstawowych, od których zależy każdy program.
4. Zbyt wiele priorytetów, więc żaden nie dostaje dość zasobów.
5. Raportowanie produktów tak, jakby były rezultatami.
6. Zarząd, który zatwierdza plan, ale nie czuje się jego właścicielem i go nie przegląda.
7. Brak corocznego odświeżenia, przez co plan oddala się od rzeczywistości.

Planuj i śledź strategię NGO w Aitraxus

Aitraxus wspiera planowanie strategiczne w NGO od pierwszej rozmowy z interesariuszami po raportowanie dla zarządu. Wywiad strategiczny z AI w około 20 minut zbiera ambicje, kontekst i ograniczenia, priorytety i cele łączą się z budżetami i właścicielami, a Mapa kondycji firmy (Company Health Map) pokazuje, które części strategii są na dobrej drodze, wymagają uwagi lub są zagrożone.

Więcej znajdziesz w naszym poradniku o procesie planowania strategicznego oraz w tekście jak przedstawić strategię zarządowi.

Źródła

• Center for Theory of Change, What is Theory of Change?
• Center for Theory of Change, Origins
• W.K. Kellogg Foundation, Logic Model Development Guide, 2004
• BoardSource, Strategic Planning
• Gregory and Howard, "The Nonprofit Starvation Cycle", SSIR, 2009
• Bridgespan, "Pay-What-It-Takes Philanthropy", 2016

Najczęściej zadawane pytania

Jakie są kroki planowania strategicznego w NGO?

Przejrzyj misję, wizję i wartości, oceń kontekst i interesariuszy, zbuduj teorię zmiany, wybierz priorytety, zaplanuj zasoby i finansowanie oraz mierz i raportuj wpływ.

Co powinien zawierać plan strategiczny organizacji non-profit?

Streszczenie, misję i wizję, teorię zmiany, od trzech do pięciu priorytetów, cele i miary, plan finansowania, główne ryzyka oraz sposób przeglądu planu.

Czym różni się teoria zmiany od modelu logicznego?

Teoria zmiany wyjaśnia, dlaczego i jak oczekuje się zajścia zmiany, wraz z założeniami. Model logiczny pokazuje, jak jeden program zamienia zasoby i działania w produkty, rezultaty i wpływ.

Jaka jest rola zarządu w planowaniu strategicznym NGO?

Zarząd jest właścicielem ostatecznego planu. Kwestionuje i zatwierdza priorytety, zatwierdza budżet oraz przegląda postępy i wpływ w ciągu roku.

Jak często NGO powinno aktualizować plan strategiczny?

Przeglądaj postępy co najmniej raz na kwartał i odświeżaj plan co roku, utrzymując dłuższy kierunek, który zmienia się rzadziej.

Wypróbuj Aitraxus za darmo i otwórz projekt demo ACME, aby zobaczyć strategię z celami, budżetami i właścicielami.