Стратешко планирање за НВО: 6 корака, теорија промене и примери
Стратешко планирање за НВО у 6 корака, са теоријом промене, поређењем са логичким моделом, улогама одбора и запослених и примером развоја вештина младих.
Стратешко планирање за НВО је начин на који невладина организација одлучује коју ће промену остваривати, како верује да ће се та промена догодити и како ће финансирати и мерити свој рад. Добар план повезује мисију са јасном теоријом промене, неколико стратешких приоритета, реалним планом финансирања и начином да се утицај покаже одбору и донаторима.
Овај водич обухвата шест практичних корака, разлику између теорије промене, логичког модела и стратешког плана, поделу одговорности између одбора и запослених и грешке које најчешће слабе стратегије невладиних организација.
Зашто је стратегија НВО другачија
Предузеће успех мери углавном новцем. Невладина организација га мери променом за људе или животну средину, док је новац средство. То ствара три притиска са којима се пословно планирање ретко суочава:
- Средства често стижу везана за конкретне пројекте, па донатори могу више од мисије да обликују приоритете.
- Утицај се показује тек после више година, а донатори и одбори желе резултате сваке године.
- Удео има више група: корисници, донатори, запослени, волонтери, партнери и одбор.
Стратешки план помаже невладиној организацији да је води мисија, а не најновији позив за грантове.
Стратешко планирање за НВО у 6 корака
1. Преиспитајте мисију, визију и вредности
Проверите да ли мисија и даље описује зашто постојите и коме служите. Договорите се о визији, промени коју желите да видите, и о вредностима које воде начин на који радите.
2. Процените контекст и заинтересоване стране
Прегледајте своје програме, финансије и могућности, као и трендове који утичу на вашу област. Мапирајте заинтересоване стране према томе колико утичу на ваш рад и колико он утиче на њих, и питајте кориснике директно. SWOT анализа овде добро функционише када се заснива на доказима.
3. Изградите теорију промене
Center for Theory of Change описује теорију промене као свеобухватан опис и приказ тога како и зашто се очекује да ће се жељена промена догодити. Полазите од дугорочног циља и идете уназад до услова, односно исхода, који морају бити испуњени да би се он остварио.
Појам је популаризовала евалуаторка Керол Вајс у публикацији Aspen Institute из 1995. о иницијативама у заједници. Тврдила је да је сложене програме тешко евалуирати када су претпоставке на којима почивају лоше формулисане, а теорија промене управо те претпоставке чини експлицитним.
4. Изаберите стратешке приоритете
Одлучите које програме ћете проширити, задржати, променити или затворити. Три до пет приоритета је довољно. Сваки треба јасно да служи теорији промене, а план треба да каже шта ћете престати да радите.
5. Планирајте ресурсе и финансирање
Ускладите приоритете са људима, партнерима и новцем. Будите искрени у вези са стварним трошком спровођења. У тексту „The Nonprofit Starvation Cycle“ (Stanford Social Innovation Review, 2009) Грегори и Хауард описују како нереална очекивања у вези са режијским трошковима доводе до тога да невладине организације премало улажу у системе који су им потребни. Студија организације Bridgespan из 2016. на 20 непрофитних организација утврдила је медијалну стопу индиректних трошкова од 40%, у поређењу са 15% које обезбеђује већина фондација. Стратегија која занемарује те трошкове неће преживети сусрет са стварношћу.
6. Мерите утицај и извештавајте
Изаберите неколико индикатора за сваки приоритет. Раздвојите учинке, оно што пружате, од исхода, онога што се као последица промени. Извештавајте о оба одбору и донаторима и користите резултате да прилагодите план.
Теорија промене, логички модел и стратешки план
Logic Model Development Guide фондације W.K. Kellogg Foundation описује логички модел као систематичан и визуелан начин да представите своје разумевање ресурса, активности и исхода програма. Његових пет компоненти су ресурси или улазни елементи, активности, учинци, исходи и утицај. Водич краткорочне исходе смешта у период од 1 до 3 године, дугорочније исходе у период од 4 до 6 година, а утицај у период од 7 до 10 година.
| Теорија промене | Логички модел | Стратешки план | |
|---|---|---|---|
| Сврха | Објашњава зашто ће се промена догодити | Показује како функционише један програм | Одређује правац целе организације |
| Ниво | Организација или програм | Програм | Организација |
| Облик | Путања исхода и претпоставки | Пет колона, од улазних елемената до утицаја | Приоритети, циљеви, буџет и власници |
| Главна публика | Руководство, партнери, евалуатори | Програмски тимови и финансијери | Одбор, запослени и донатори |
Они раде заједно. Теорија промене објашњава логику, логички модели описују сваки програм, а стратешки план одлучује где организација улаже свој труд и новац.
Разрађен пример: НВО за развој вештина младих
Овај пример је измишљен, ради илустрације.
| Елемент | Пример |
|---|---|
| Дугорочни циљ | Млади у региону проналазе пристојан посао |
| Кључни исходи | Вештине спремне за посао, радно искуство, везе са послодавцима |
| Програми | Курсеви обуке, праксе у локалним фирмама, менторство |
| Стратешки приоритети | Проширити партнерства са послодавцима, доказати утицај, разноврсније финансирање |
| Мере | Обучени учесници, обезбеђене праксе, удео запослених после 12 месеци |
План стаје на неколико страница. Сваки приоритет се везује за исход у теорији промене, а свака мера говори одбору да ли се тај исход помера.
Ко је за шта одговоран: одбор и запослени
BoardSource, америчка организација усмерена на управљање непрофитним организацијама, наводи да је одбор власник коначног стратешког плана и да треба да има активну, суштинску улогу у његовој изради.
| Задатак | Одбор | Извршни директор и запослени |
|---|---|---|
| Мисија и визија | Одобрава | Предлаже и консултује |
| Стратешки приоритети | Преиспитује и одобрава | Развија опције |
| Теорија промене | Прегледа | Гради са партнерима и корисницима |
| Буџет и план финансирања | Одобрава и прати | Припрема и спроводи |
| Извештавање о утицају | Прегледа резултате и делује на основу њих | Прикупља податке и извештава |
Колики период треба да обухвати стратешки план НВО
Три до пет година некада је био стандард. BoardSource бележи помак од традиционалних планова заснованих на хоризонту од три до пет година ка флексибилном стратешком оквиру у комбинацији са чврстим годишњим планом и каже да планови треба да буду прилагодљиви и да се редовно преиспитују. Практичан приступ је правац за неколико година, годишњи оперативни план и квартални преглед на одбору.
Временски оквир планирања од 90 дана
| Недеље | Фокус |
|---|---|
| Од 1 до 3 | Прикупљање података, разговори са заинтересованим странама и корисницима |
| Од 4 до 6 | Преиспитивање мисије, изградња теорије промене |
| Од 7 до 9 | Избор приоритета, њихово тестирање са одбором |
| Од 10 до 12 | Одређивање мера и буџета, одобравање плана, покретање |
Честе грешке
- Третирање теорије промене као дијаграма за донаторе, а не као радног алата.
- Препуштање наменских грантова да одређују стратегију уместо мисије.
- Недовољно финансирање основних трошкова од којих зависи сваки програм.
- Превише приоритета, па ништа не добија довољно ресурса.
- Извештавање о учинцима као да су исходи.
- Одбор који одобри план, али га не преузме као свој и не преиспитује.
- Нема годишњег освежавања, па се план удаљава од стварности.
Планирајте и пратите стратегију НВО у апликацији Aitraxus
Aitraxus подржава стратешко планирање за НВО од првог разговора са заинтересованим странама до извештавања одбора. AI интервју о стратегији бележи амбицију, контекст и ограничења за око 20 минута, приоритети и циљеви повезују се са буџетима и власницима, а Мапа здравља компаније показује који делови стратегије иду по плану, захтевају пажњу или су у ризику.
За више информација прочитајте наш водич о процесу стратешког планирања и о томе како да представите стратегију управном одбору.
Извори
- Center for Theory of Change, What is Theory of Change?
- Center for Theory of Change, Origins
- W.K. Kellogg Foundation, Logic Model Development Guide, 2004
- BoardSource, Strategic Planning
- Gregory and Howard, "The Nonprofit Starvation Cycle", SSIR, 2009
- Bridgespan, "Pay-What-It-Takes Philanthropy", 2016
Често постављана питања
Који су кораци стратешког планирања за НВО?
Преиспитајте мисију, визију и вредности, процените контекст и заинтересоване стране, изградите теорију промене, изаберите приоритете, планирајте ресурсе и финансирање и мерите утицај и извештавајте о њему.
Шта треба да садржи стратешки план непрофитне организације?
Сажетак, мисију и визију, теорију промене, три до пет приоритета, циљеве и мере, план финансирања, главне ризике и начин на који ће се план преиспитивати.
Која је разлика између теорије промене и логичког модела?
Теорија промене објашњава зашто и како се очекује да ће се промена догодити, укључујући претпоставке. Логички модел показује како један програм претвара ресурсе и активности у учинке, исходе и утицај.
Која је улога одбора у стратешком планирању НВО?
Одбор је власник коначног плана. Преиспитује и одобрава приоритете, одобрава буџет и током године прегледа напредак и утицај.
Колико често НВО треба да ажурира свој стратешки план?
Напредак преиспитујте најмање квартално и освежавајте план сваке године, уз дугорочнији правац који се ређе мења.
Испробајте Aitraxus бесплатно и отворите демо пројекат ACME да бисте видели стратегију са циљевима, буџетима и власницима.