Proces strategického plánování: 6 kroků, příklad a kontrolní seznam
Proces strategického plánování v 6 krocích, od analýzy po vyhodnocování, s příkladem pro malou firmu, rozdílem oproti strategickému řízení a kontrolním seznamem.
Proces strategického plánování je sada kroků, kterými organizace rozhoduje, kam chce dojít, které málo priorit ji tam dostanou a jak za nimi postaví peníze a lidi. U malé nebo střední firmy obvykle probíhá v šesti krocích: zhodnotit výchozí stav, určit směr, vybrat priority, stanovit cíle a měřítka, naplánovat iniciativy a rozpočet a nakonec realizovat, vyhodnocovat a upravovat.
Tento průvodce vysvětluje každý krok, ukazuje příklad pro firmu se 40 zaměstnanci, porovnává strategické plánování se strategickým řízením a končí kontrolním seznamem, který můžete použít pro vlastní plán.
Proces strategického plánování v 6 krocích
1. Zhodnoťte výchozí stav
Začněte fakty, ne ambicemi. Projděte finanční výsledky, zákazníky, konkurenty a schopnosti firmy a promluvte si s lidmi, kteří vidí podnik z různých úhlů: s vedením, zaměstnanci, klíčovými zákazníky a partnery.
Užitečné nástroje pro tento krok:
- PEST nebo PESTLE pro vnější trendy.
- Porterův model pěti sil pro strukturu vašeho trhu.
- SWOT pro shrnutí zjištění.
2. Určete směr: poslání, vizi a hodnoty
Poslání říká, proč organizace existuje a komu slouží. Vize popisuje, jak vypadá úspěch za několik let. Hodnoty popisují, jak se chováte po cestě. Každé z nich držte tak krátké, aby je lidé dokázali zopakovat. Rozdíl vysvětluje náš průvodce vizí a posláním.
3. Vyberte strategické priority
Tady se plánování mění ve strategii. Ze všeho, co byste mohli dělat, vyberte několik oblastí, na které soustředíte úsilí, často se jim říká strategické pilíře. Praktický rozsah jsou tři až pět. Vybírat také znamená napsat si, co dělat nebudete.
4. Stanovte cíle a měřítka
Každou prioritu přeměňte v cíle, které lze ověřit. Dobrý cíl uvádí výsledek, měřítko, cílovou hodnotu a termín. Mnoho týmů tu používá cíle SMART, OKR nebo KPI a náš průvodce cíli, KPI a OKR vysvětluje, kdy co použít.
Balanced Scorecard, který v časopise Harvard Business Review v roce 1992 představili Robert Kaplan a David Norton, je známý způsob, jak udržet měřítka vyvážená. Otevírá se větou „Co měříte, to dostanete.“ Balanced Scorecard Institute popisuje čtyři perspektivy: finanční, zákaznickou, interních procesů a učení se a růstu.
5. Naplánujte iniciativy a rozpočet
Iniciativy jsou projekty, které každý cíl posouvají vpřed. Každé iniciativě dejte vlastníka, harmonogram a rozpočtovou položku. Strategie bez vazby na peníze je seznam přání, proto doporučujeme od začátku propojit finanční plánování se strategickými cíli.
6. Realizujte, vyhodnocujte a upravujte
Plán je užitečný, jen když se vyhodnocuje. Nastavte rytmus: měsíční kontroly pokroku, čtvrtletní revize strategie a roční aktualizaci. Sledujte předstihové ukazatele, které varují včas, a nejen výsledky, které přijdou příliš pozdě na to, aby se s nimi dalo něco udělat.
Příklad: softwarová firma se 40 zaměstnanci
Tento příklad je smyšlený a slouží jen jako ilustrace.
| Krok | Co tým udělal |
|---|---|
| 1. Zhodnocení | Zjistil, že 60 % tržeb pochází od dvou klientů a že mezi malými zákazníky roste odchod |
| 2. Směr | Vize: stát se výchozím nástrojem pro středně velké logistické firmy v regionu |
| 3. Priority | Tři pilíře: diverzifikovat tržby, zlepšit udržení zákazníků, vytvořit produkt se samoobslužným použitím |
| 4. Cíle | Snížit podíl dvou největších klientů na 35 % a během 2 let snížit roční odchod zákazníků z 18 % na 10 % |
| 5. Iniciativy | Partnerský kanál, program zaškolení a samoobslužná registrace, každé s vlastníkem a rozpočtem |
| 6. Vyhodnocování | Měsíční kontrola KPI, čtvrtletní revize strategie s představenstvem, roční aktualizace v říjnu |
Plán se vešel na dvě stránky. Fungoval nikoli díky dokumentu, ale díky rytmu revizí, který následoval.
Strategické plánování a strategické řízení
Oba pojmy se často používají, jako by znamenaly totéž. Neznamenají.
| Strategické plánování | Strategické řízení | |
|---|---|---|
| Rozsah | Rozhodnutí o směru a plánu | Celý cyklus: plánování, realizace a úpravy |
| Časový rámec | Vymezené plánovací období | Nepřetržité |
| Hlavní výstup | Strategický plán | Rozhodnutí a výsledky v čase |
| Rytmus | Převážně roční cyklus | Denní, měsíční a čtvrtletní |
Otevřená učebnice Principles of Management od OpenStax popisuje proces strategického řízení jako soubor činností, které manažeři podnikají, aby firmu připravili na konkurenci, a uvádí, že většina vrcholových manažerů se zabývá všemi kroky současně. V praxi je plánování jednou fází strategického řízení a v realizaci se získává nebo ztrácí nejvíc hodnoty.
Henry Mintzberg k tomu podal související postřeh v článku „The Fall and Rise of Strategic Planning“ (HBR, 1994). Kritizoval plánování, které provádějí specializovaní plánovači a které se pak realizuje přesně tak, jak bylo napsáno, a tvrdil, že strategie vzniká i z toho, co se lidé naučí při jednání. Proto je krok vyhodnocování stejně důležitý jako samotný plán.
Kdo by se měl zapojit a jak dlouho to trvá
| Kdo | Role |
|---|---|
| Majitel nebo CEO | Vede proces a činí konečná rozhodnutí |
| Vedení | Utváří priority, vlastní cíle a iniciativy |
| Představenstvo nebo poradci | Zpochybňují předpoklady a plán schvalují |
| Zaměstnanci | Přinášejí poznatky v kroku 1 a zajišťují realizaci |
| Facilitátor | Volitelně, hlídá poctivost procesu a dodržení času |
Jak dlouho první plán trvá, závisí na tom, kolik analýz je potřeba a jak rychle se vedení dokáže dohodnout. Většina času jde na analýzu a shodu, ne na psaní.
Co strategický plán obsahuje
- Jednostránkové shrnutí
- Poslání, vizi a hodnoty
- Hlavní zjištění z analýzy
- Tři až pět strategických priorit
- Cíle a měřítka pro každou prioritu
- Iniciativy s vlastníky, termíny a rozpočtem
- Hlavní rizika a způsob jejich řízení
- Jak a kdy se bude plán vyhodnocovat
Hlavní dokument držte krátký. Podrobnosti dejte do příloh nebo do nástrojů, které váš tým už používá.
Proč se úspěch plánů rozhoduje v realizaci
Výzkum realizace strategie se často cituje nepřesně, proto je užitečné být přesný. V článku „Why Strategy Execution Unravels and What to Do About It“ (HBR, 2015) Donald Sull, Rebecca Homkes a Charles Sull píší, že dvě třetiny až tři čtvrtiny velkých organizací mají s realizací potíže. Je to zjištění o potížích ve velkých firmách, nikoli tvrzení, že většina strategií selže. Dejte pozor na kulatá čísla typu „90 % strategií selže“, která kolují na internetu, protože pro ně jsme nenašli primární zdroj.
Praktické ponaučení platí pro každou velikost: plány se obvykle zadrhnou při předání od vedení lidem, kteří práci dělají. Jasní vlastníci, propojené rozpočty a stálý rytmus revizí tuto mezeru zacelí.
Časté chyby
- Psaní plánu jako dokumentu, který po spuštění nikdo neotevře.
- Výběr příliš mnoha priorit, takže nic není skutečnou prioritou.
- Cíle bez vlastníků nebo měřítek.
- Rozpočet připravovaný odděleně od strategie.
- Žádný rytmus revizí, takže se problémy ukážou příliš pozdě.
- Zaměstnanci, kteří měsíc po spuštění nedokážou priority jmenovat.
Kontrolní seznam strategického plánování
- Před stanovením ambicí jsme prošli fakta.
- Poslání, vize a hodnoty se vejdou na jednu stránku.
- Vybrali jsme tři až pět priorit a napsali, co dělat nebudeme.
- Každý cíl má měřítko, cílovou hodnotu, termín a vlastníka.
- Každá iniciativa má vlastníka, harmonogram a rozpočtovou položku.
- Revize jsou v kalendáři na celý rok.
Proces strategického plánování v Aitraxusu
Aitraxus tento proces sleduje krok za krokem. Jeho Průvodce strategií vás provede osmi kroky, od AI rozhovoru s vaším vedením přes pilíře, sběr dat, cíle, plán, rozpočet a organizaci až po strategický dokument připravený pro představenstvo, po němž následuje průběžné sledování.
Ve Sběru dat zvolíte rámec, například PEST, Five Forces, SWOT nebo VRIO, pomocí AI vytvoříte první návrh a pak ho s týmem upravíte.
Zdroje
- OpenStax, Principles of Management, 9.1 Strategic Management
- Kaplan and Norton, "The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance", HBR, 1992
- Balanced Scorecard Institute, Balanced Scorecard basics
- Mintzberg, "The Fall and Rise of Strategic Planning", HBR, 1994
- Sull, Homkes and Sull, "Why Strategy Execution Unravels and What to Do About It", HBR, 2015
Často kladené otázky
Jaké jsou kroky procesu strategického plánování?
Praktická verze má šest kroků: zhodnotit výchozí stav, určit směr, vybrat priority, stanovit cíle a měřítka, naplánovat iniciativy a rozpočet a nakonec realizovat, vyhodnocovat a upravovat.
Jaký je rozdíl mezi strategickým plánováním a strategickým řízením?
Strategické plánování rozhoduje o směru a plánu. Strategické řízení zahrnuje celý cyklus, včetně provádění plánu, sledování výsledků a úprav za pochodu.
Jak dlouhý by měl být strategický plán?
Natolik krátký, aby se používal. Mnoho malých a středních firem drží jádro plánu na několika stránkách a podrobnosti má v přílohách nebo ve svých plánovacích nástrojích.
Jak často by se měl strategický plán vyhodnocovat?
Pokrok kontrolujte měsíčně, strategii revidujte čtvrtletně a plán aktualizujte jednou ročně, nebo dříve, pokud se změní něco důležitého.
Co je strategické plánování v managementu?
Je to část managementu, která stanovuje dlouhodobý směr a priority a rozhoduje, jak se budou přidělovat zdroje k jejich dosažení.
Vyzkoušejte Aitraxus zdarma a otevřete ukázkový projekt ACME, ve kterém uvidíte kompletní strategii vytvořenou krok za krokem.