Proces strateškog planiranja: 6 koraka, primjer i kontrolna lista
Proces strateškog planiranja u 6 koraka, od analize do preispitivanja, s razrađenim primjerom za MSP, poređenjem planiranja i menadžmenta i gotovom kontrolnom listom.
Proces strateškog planiranja je niz koraka kojima organizacija odlučuje kuda želi ići, koji će je mali broj prioriteta tamo dovesti i kako će iza njih stati novac i ljudi. Za malo ili srednje preduzeće obično ima šest koraka: procijenite gdje se nalazite, odredite smjer, odaberite prioritete, postavite ciljeve i mjere, planirajte inicijative i budžet, a zatim provodite, preispitujte i prilagođavajte.
Ovaj vodič objašnjava svaki korak, prikazuje razrađen primjer za kompaniju s 40 zaposlenih, poredi strateško planiranje sa strateškim menadžmentom i završava kontrolnom listom koju možete koristiti za vlastiti plan.
Proces strateškog planiranja u 6 koraka
1. Procijenite gdje se nalazite
Počnite od činjenica, a ne od ambicija. Pregledajte finansijske rezultate, kupce, konkurente i sposobnosti, i razgovarajte s ljudima koji poslovanje vide iz različitih uglova: rukovodstvom, zaposlenima, ključnim kupcima i partnerima.
Korisni alati u ovom koraku:
- PEST ili PESTLE za vanjske trendove.
- Porterovih pet sila za strukturu vašeg tržišta.
- SWOT za sažetak onoga što ste otkrili.
2. Odredite smjer: misija, vizija i vrijednosti
Misija govori zašto organizacija postoji i kome služi. Vizija opisuje kako uspjeh izgleda za nekoliko godina. Vrijednosti opisuju kako se ponašate na tom putu. Svaku od njih držite dovoljno kratkom da je ljudi mogu ponoviti. Razliku objašnjava naš vodič o viziji i misiji.
3. Odaberite strateške prioritete
Ovdje planiranje postaje strategija. Od svega što biste mogli raditi, odaberite nekoliko oblasti u koje ćete usmjeriti napor, koje se često nazivaju strateški stubovi. Tri do pet je praktičan raspon. Odabrati znači i zapisati šta nećete raditi.
4. Postavite ciljeve i mjere
Svaki prioritet pretvorite u ciljeve koji se mogu provjeriti. Dobar cilj navodi rezultat, mjeru, ciljnu vrijednost i rok. Mnogi timovi ovdje koriste SMART ciljeve, OKR-ove ili KPI-jeve, a naš vodič o ciljevima, KPI-jevima i OKR-ovima objašnjava kada koristiti koje.
Balanced Scorecard, koji su Robert Kaplan i David Norton predstavili u časopisu Harvard Business Review 1992., poznat je način da mjere ostanu uravnotežene. Tekst počinje rečenicom "Ono što mjerite, to i dobijete." Balanced Scorecard Institute opisuje četiri perspektive: finansijsku, perspektivu kupaca, perspektivu internih procesa te perspektivu učenja i rasta.
5. Planirajte inicijative i budžet
Inicijative su projekti koji pokreću svaki cilj. Svakoj inicijativi dodijelite vlasnika, vremenski okvir i budžetsku stavku. Strategija bez veze s novcem je lista želja, i zato preporučujemo da finansijsko planiranje povežete sa strateškim ciljevima od samog početka.
6. Provodite, preispitujte i prilagođavajte
Plan je koristan samo ako se preispituje. Uvedite ritam: mjesečne provjere napretka, kvartalne preglede strategije i godišnje ažuriranje. Pratite vodeće indikatore koji vas rano upozoravaju, a ne samo rezultate koji stižu prekasno da biste reagovali.
Razrađen primjer: softverska kompanija s 40 zaposlenih
Ovaj primjer je izmišljen i služi kao ilustracija.
| Korak | Šta je tim uradio |
|---|---|
| 1. Procjena | Utvrdio je da 60% prihoda dolazi od dva klijenta i da raste odliv među malim klijentima |
| 2. Smjer | Vizija: postati osnovni alat za srednje logističke firme u regiji |
| 3. Prioriteti | Tri stuba: diverzifikovati prihode, poboljšati zadržavanje klijenata, izgraditi proizvod za samostalno korištenje |
| 4. Ciljevi | Smanjiti udio dva najveća klijenta na 35% i smanjiti godišnji odliv s 18% na 10% u roku od 2 godine |
| 5. Inicijative | Partnerski kanal, program uvođenja klijenata i samostalna registracija, svaka s vlasnikom i budžetom |
| 6. Preispitivanje | Mjesečna provjera KPI-jeva, kvartalni pregled strategije s upravnim odborom, godišnje ažuriranje u oktobru |
Plan je stao na dvije stranice. Uspjeh nije donio sam dokument, nego ritam pregleda koji je uslijedio.
Strateško planiranje i strateški menadžment
Ova dva pojma često se koriste kao da znače isto. Ne znače.
| Strateško planiranje | Strateški menadžment | |
|---|---|---|
| Obuhvat | Određivanje smjera i plana | Cijeli ciklus: planiranje, provedba i prilagođavanje |
| Vremenski okvir | Određen period planiranja | Kontinuirano |
| Glavni rezultat | Strateški plan | Odluke i rezultati kroz vrijeme |
| Ritam | Uglavnom godišnji ciklus | Dnevno, mjesečno i kvartalno |
Otvoreni udžbenik Principles of Management izdavača OpenStax opisuje proces strateškog menadžmenta kao skup aktivnosti koje menadžeri preduzimaju kako bi pozicionirali firmu za tržišnu utakmicu, i napominje da se većina top menadžera bavi svim koracima istovremeno. U praksi je planiranje jedna faza strateškog menadžmenta, a u provedbi se dobija ili gubi najveći dio vrijednosti.
Henry Mintzberg je iznio srodnu tezu u tekstu "The Fall and Rise of Strategic Planning" (HBR, 1994). Kritikovao je planiranje koje rade specijalizovani planeri, a zatim se provodi onako kako je napisano, i tvrdio da strategija nastaje i iz onoga što ljudi nauče dok djeluju. Zato je korak preispitivanja jednako važan kao i sam plan.
Ko treba učestvovati i koliko to traje
| Ko | Uloga |
|---|---|
| Vlasnik ili izvršni direktor | Vodi proces i donosi konačne odluke |
| Rukovodeći tim | Oblikuje prioritete, odgovara za ciljeve i inicijative |
| Upravni odbor ili savjetnici | Preispituju pretpostavke i odobravaju plan |
| Zaposleni | Daju uvide u koraku 1 i odgovaraju za realizaciju |
| Moderator | Po izboru, čuva iskrenost procesa i poštivanje rokova |
Koliko traje izrada prvog plana zavisi od toga koliko je analize potrebno i koliko brzo se rukovodeći tim može dogovoriti. Većina vremena odlazi na analizu i dogovor, a ne na pisanje.
Šta sadrži dokument strateškog plana
- Sažetak na jednoj stranici
- Misiju, viziju i vrijednosti
- Ključne nalaze vaše analize
- Tri do pet strateških prioriteta
- Ciljeve i mjere za svaki prioritet
- Inicijative s vlasnicima, rokovima i budžetom
- Glavne rizike i način upravljanja njima
- Kako i kada će se plan preispitivati
Glavni dokument neka bude kratak. Detalje stavite u priloge ili u alate koje vaš tim već koristi.
Zašto planovi uspijevaju ili propadaju u provedbi
Istraživanja o provedbi strategije često se citiraju neprecizno, pa je korisno biti tačan. U tekstu "Why Strategy Execution Unravels and What to Do About It" (HBR, 2015) Donald Sull, Rebecca Homkes i Charles Sull pišu da dvije trećine do tri četvrtine velikih organizacija ima poteškoća s provedbom. To je nalaz o poteškoćama u velikim kompanijama, a ne tvrdnja da većina strategija propada. Budite oprezni s okruglim brojkama tipa "90% strategija propadne" koje kruže internetom, jer za njih nismo uspjeli pronaći primarni izvor.
Praktična pouka važi za organizacije svih veličina: planovi najčešće zastanu pri predaji s rukovodstva na ljude koji obavljaju posao. Jasni vlasnici, povezani budžeti i stalan ritam pregleda zatvaraju taj jaz.
Česte greške
- Plan napisan kao dokument koji nakon predstavljanja niko ne otvara.
- Previše prioriteta, pa ništa zapravo nije prioritet.
- Ciljevi bez vlasnika ili mjera.
- Budžet pripremljen odvojeno od strategije.
- Nema ritma pregleda, pa problemi isplivaju prekasno.
- Zaposleni koji mjesec dana nakon predstavljanja ne znaju nabrojati prioritete.
Kontrolna lista za strateško planiranje
- Pregledali smo činjenice prije nego što smo postavili ambicije.
- Misija, vizija i vrijednosti staju na jednu stranicu.
- Odabrali smo tri do pet prioriteta i zapisali šta nećemo raditi.
- Svaki cilj ima mjeru, ciljnu vrijednost, rok i vlasnika.
- Svaka inicijativa ima vlasnika, vremenski okvir i budžetsku stavku.
- Pregledi su u kalendaru za cijelu godinu.
Provedite proces strateškog planiranja u Aitraxusu
Aitraxus prati ovaj proces korak po korak. Vodič za strategiju vodi vas kroz osam koraka, od AI razgovora za otkrivanje s vašim rukovodećim timom, preko stubova, prikupljanja podataka, ciljeva, plana, budžeta i organizacije, do strateškog dokumenta spremnog za upravni odbor, nakon čega slijedi stalno praćenje.
U modulu Prikupljanje podataka birate okvir kao što su PEST, Pet sila, SWOT ili VRIO, pomoću AI generišete prvi nacrt i zatim ga uređujete sa svojim timom.
Izvori
- OpenStax, Principles of Management, 9.1 Strategic Management
- Kaplan i Norton, "The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance", HBR, 1992
- Balanced Scorecard Institute, Balanced Scorecard basics
- Mintzberg, "The Fall and Rise of Strategic Planning", HBR, 1994
- Sull, Homkes i Sull, "Why Strategy Execution Unravels and What to Do About It", HBR, 2015
Često postavljana pitanja
Koji su koraci procesa strateškog planiranja?
Praktična verzija ima šest koraka: procijenite gdje se nalazite, odredite smjer, odaberite prioritete, postavite ciljeve i mjere, planirajte inicijative i budžet, a zatim provodite, preispitujte i prilagođavajte.
Koja je razlika između strateškog planiranja i strateškog menadžmenta?
Strateško planiranje određuje smjer i plan. Strateški menadžment obuhvata cijeli ciklus, uključujući provedbu plana, praćenje rezultata i prilagođavanje u hodu.
Koliko dug treba biti strateški plan?
Dovoljno kratak da se koristi. Mnoga mala i srednja preduzeća ključni dio plana svode na nekoliko stranica, a detalje drže u prilozima ili u alatima za planiranje.
Koliko često treba preispitivati strateški plan?
Napredak provjeravajte mjesečno, strategiju preispitujte kvartalno, a plan ažurirajte jednom godišnje, ili ranije ako se desi nešto važno.
Šta je strateško planiranje u menadžmentu?
To je dio menadžmenta koji određuje dugoročni smjer i prioritete i odlučuje kako će se resursi rasporediti da bi se oni postigli.
Isprobajte Aitraxus besplatno i otvorite ACME demo projekat da vidite cjelovitu strategiju izgrađenu korak po korak.