Процес стратешког планирања: 6 корака, пример и контролна листа
Процес стратешког планирања у 6 корака, од анализе до прегледа, са разрађеним примером малог предузећа, поређењем планирања и менаџмента и контролном листом.
Процес стратешког планирања је низ корака којима организација одлучује куда жели да иде, који ће је мали број приоритета тамо довести и како ће иза њих ставити новац и људе. У малом или средњем предузећу он се обично одвија у шест корака: процените где се налазите, одредите правац, изаберите приоритете, поставите циљеве и мере, планирајте иницијативе и буџет, а затим спроводите, преиспитујте и прилагођавајте.
Овај водич објашњава сваки корак, приказује разрађен пример компаније са 40 запослених, пореди стратешко планирање са стратешким менаџментом и завршава се контролном листом коју можете да користите за свој план.
Процес стратешког планирања у 6 корака
1. Процените где се налазите
Почните од чињеница, а не од амбиција. Прегледајте финансијске резултате, купце, конкуренте и могућности и разговарајте са људима који пословање виде из различитих углова: руководством, запосленима, кључним купцима и партнерима.
Корисни алати у овом кораку:
- PEST или PESTLE за спољне трендове.
- Портерових пет сила за структуру вашег тржишта.
- SWOT да сумирате оно што сте открили.
2. Одредите правац: мисија, визија и вредности
Мисија каже зашто организација постоји и коме служи. Визија описује како успех изгледа за неколико година. Вредности описују како се понашате на том путу. Свака од њих треба да буде довољно кратка да је људи могу поновити. Наш водич о визији и мисији објашњава разлику.
3. Изаберите стратешке приоритете
Овде планирање постаје стратегија. Од свега што бисте могли да радите, изаберите неколико области у које ћете усмерити напор, које се често називају стратешки стубови. Три до пет је практичан распон. Бирати значи и записати шта нећете радити.
4. Поставите циљеве и мере
Претворите сваки приоритет у циљеве који се могу проверити. Добар циљ наводи резултат, меру, циљну вредност и датум. Многи тимови овде користе SMART циљеве, OKR-ове или KPI-јеве, а наш водич о циљевима, KPI-јевима и OKR-овима објашњава када користити шта.
Balanced Scorecard, који су Роберт Каплан и Дејвид Нортон представили у часопису Harvard Business Review 1992, познат је начин да мере остану уравнотежене. Текст почиње реченицом „Оно што мерите, то и добијате.“ Balanced Scorecard Institute описује четири перспективе: финансијску, перспективу купаца, интерних процеса и учења и раста.
5. Планирајте иницијативе и буџет
Иницијативе су пројекти који покрећу сваки циљ. Свакој иницијативи доделите власника, временски оквир и буџетску ставку. Стратегија без везе са новцем је списак жеља, и зато од самог почетка препоручујемо повезивање финансијског планирања са стратешким циљевима.
6. Спроводите, преиспитујте и прилагођавајте
План је користан само ако се преиспитује. Одредите ритам: месечне провере напретка, кварталне прегледе стратегије и годишње освежавање. Пратите водеће индикаторе који вас рано упозоравају, а не само резултате који стижу прекасно да бисте реаговали.
Разрађен пример: софтверска компанија са 40 запослених
Овај пример је измишљен, ради илустрације.
| Корак | Шта је тим урадио |
|---|---|
| 1. Процена | Утврдио је да 60% прихода долази од два клијента и да одлив расте међу малим клијентима |
| 2. Правац | Визија: постати подразумевани алат за средње логистичке фирме у региону |
| 3. Приоритети | Три стуба: разноврснији приходи, боље задржавање купаца, самоуслужни производ |
| 4. Циљеви | Смањити удео два највећа клијента на 35% и смањити годишњи одлив са 18% на 10% у року од 2 године |
| 5. Иницијативе | Партнерски канал, програм увођења нових клијената и самоуслужна регистрација, свака са власником и буџетом |
| 6. Преглед | Месечна провера KPI-јева, квартални преглед стратегије са одбором, годишње освежавање у октобру |
План је стао на две странице. Није га учинио успешним документ, већ ритам прегледа који је уследио.
Стратешко планирање и стратешки менаџмент
Ова два појма се често користе као да значе исто. Не значе.
| Стратешко планирање | Стратешки менаџмент | |
|---|---|---|
| Обухват | Одлучивање о правцу и плану | Цео циклус: планирање, спровођење и прилагођавање |
| Временски оквир | Одређени период планирања | Непрекидно |
| Главни резултат | Стратешки план | Одлуке и резултати током времена |
| Ритам | Углавном годишњи циклус | Дневно, месечно и квартално |
Отворени уџбеник Principles of Management издавача OpenStax описује процес стратешког менаџмента као скуп активности које менаџери предузимају да би позиционирали фирму за конкуренцију и напомиње да се већина највиших менаџера бави свим корацима истовремено. У пракси је планирање једна фаза стратешког менаџмента, а у спровођењу се добија или губи највећи део вредности.
Хенри Минцберг је сличну поенту изнео у тексту „The Fall and Rise of Strategic Planning“ (HBR, 1994). Критиковао је планирање које раде специјализовани планери, а које се затим спроводи онако како је записано, и тврдио да стратегија настаје и из онога што људи науче док делују. Зато је корак преиспитивања важан колико и сам план.
Ко треба да учествује и колико то траје
| Ко | Улога |
|---|---|
| Власник или генерални директор | Води процес и доноси коначне одлуке |
| Руководећи тим | Обликује приоритете, одговара за циљеве и иницијативе |
| Одбор или саветници | Доводе у питање претпоставке и одобравају план |
| Запослени | Дају увиде у кораку 1 и одговарају за спровођење |
| Фасилитатор | Опционо, одржава процес поштеним и у року |
Колико траје израда првог плана зависи од тога колико је анализе потребно и колико брзо руководећи тим може да се договори. Највише времена одлази на анализу и договор, а не на писање.
Шта садржи документ стратешког плана
- Сажетак на једној страници
- Мисију, визију и вредности
- Кључне налазе ваше анализе
- Три до пет стратешких приоритета
- Циљеве и мере за сваки приоритет
- Иницијативе са власницима, датумима и буџетом
- Главне ризике и начин на који ћете њима управљати
- Како и када ће се план преиспитивати
Главни документ нека буде кратак. Детаље ставите у прилоге или у алате које ваш тим већ користи.
Зашто планови успевају или пропадају у спровођењу
Истраживања о спровођењу стратегије често се цитирају непрецизно, па помаже да будемо тачни. У тексту „Why Strategy Execution Unravels and What to Do About It“ (HBR, 2015) Доналд Сал, Ребека Хомкс и Чарлс Сал пишу да две трећине до три четвртине великих организација има потешкоћа са спровођењем. То је налаз о потешкоћама, у великим компанијама, а не тврдња да већина стратегија пропада. Будите опрезни са округлим бројкама попут „90% стратегија пропада“ које круже интернетом, јер за њих нисмо могли да пронађемо примарни извор.
Практична поука важи за организације сваке величине: планови обично запну при преносу са руководства на људе који обављају посао. Јасни власници, повезани буџети и сталан ритам прегледа затварају тај јаз.
Честе грешке
- План написан као документ који нико не отвори после покретања.
- Превише приоритета, па ништа заиста није приоритет.
- Циљеви без власника или мера.
- Буџет припремљен одвојено од стратегије.
- Нема ритма прегледа, па проблеми избијају прекасно.
- Запослени који месец дана после покретања не могу да наведу приоритете.
Контролна листа за стратешко планирање
- Прегледали смо чињенице пре него што смо поставили амбиције.
- Мисија, визија и вредности стају на једну страницу.
- Изабрали смо три до пет приоритета и записали шта нећемо радити.
- Сваки циљ има меру, циљну вредност, датум и власника.
- Свака иницијатива има власника, временски оквир и буџетску ставку.
- Прегледи су у календару за целу годину.
Спроведите процес стратешког планирања у апликацији Aitraxus
Aitraxus прати овај процес корак по корак. Водич за имплементацију води вас кроз осам корака, од AI интервјуа о стратегији са вашим руководећим тимом до стубова, прикупљања података, циљева, плана, буџета, организације и стратешког документа спремног за одбор, након чега следи стално праћење.
У одељку Прикупљање података бирате оквир као што су PEST, пет сила, SWOT или VRIO, помоћу AI генеришете прву верзију, а затим је уређујете са својим тимом.
Извори
- OpenStax, Principles of Management, 9.1 Strategic Management
- Kaplan and Norton, "The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance", HBR, 1992
- Balanced Scorecard Institute, Balanced Scorecard basics
- Mintzberg, "The Fall and Rise of Strategic Planning", HBR, 1994
- Sull, Homkes and Sull, "Why Strategy Execution Unravels and What to Do About It", HBR, 2015
Често постављана питања
Који су кораци процеса стратешког планирања?
Практична верзија има шест корака: процените где се налазите, одредите правац, изаберите приоритете, поставите циљеве и мере, планирајте иницијативе и буџет, а затим спроводите, преиспитујте и прилагођавајте.
Која је разлика између стратешког планирања и стратешког менаџмента?
Стратешко планирање одлучује о правцу и плану. Стратешки менаџмент обухвата цео циклус, укључујући спровођење плана, праћење резултата и прилагођавање у ходу.
Колико дугачак треба да буде стратешки план?
Довољно кратак да се користи. Многа мала и средња предузећа држе основни план на неколико страница, а детаље у прилозима или у алатима за планирање.
Колико често треба преиспитивати стратешки план?
Напредак проверавајте месечно, стратегију преиспитујте квартално, а план освежите једном годишње, или раније ако се догоди нешто важно.
Шта је стратешко планирање у менаџменту?
То је део менаџмента који одређује дугорочни правац и приоритете и одлучује како ће се ресурси расподелити да би се они достигли.
Испробајте Aitraxus бесплатно и отворите демо пројекат ACME да бисте видели целу стратегију изграђену корак по корак.