战略规划流程：6个步骤、示例与清单
战略规划流程分6个步骤，从分析到复盘，附中小企业实例、战略规划与战略管理的区别，以及一份现成的清单。
战略规划流程是组织用来决定想去哪里、靠哪几个少数优先事项到达那里，以及如何把资金和人力投入其中的一系列步骤。对中小型企业来说，它通常分为六步：评估现状、确定方向、选择优先事项、设定目标与指标、规划举措与预算，然后执行、复盘和调整。
本指南逐一讲解每个步骤，给出一个40人公司的实例，比较战略规划与战略管理，并在最后提供一份可用于你自己计划的清单。
战略规划流程的6个步骤
1. 评估现状
从事实出发，而不是从雄心出发。回顾财务业绩、客户、竞争对手和自身能力，并与从不同角度看待业务的人交谈：管理层、员工、重要客户和合作伙伴。
这一步可用的工具：
- PEST 或 PESTLE，用于分析外部趋势。
- 波特五力模型，用于分析市场结构。
- SWOT，用于总结你的发现。
2. 确定方向：使命、愿景和价值观
使命说明组织为何存在、服务于谁。愿景描述几年后成功的样子。价值观描述你一路上的行为方式。每一项都要简短到让人能够复述。我们关于愿景与使命宣言的指南讲解了两者的区别。
3. 选择战略优先事项
规划就是在这里变成战略的。在你能做的所有事情中，挑出几个集中投入精力的领域，通常称为战略支柱。三到五个是比较实用的范围。做选择也意味着写下你不会做什么。
4. 设定目标与指标
把每个优先事项转化为可检验的目标。好的目标要写明结果、指标、目标值和日期。许多团队在这里使用 SMART 目标、OKR 或 KPI，我们关于目标、KPI 与 OKR的指南说明了各自的适用场合。
平衡计分卡由罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和戴维·诺顿（David Norton）于1992年在《哈佛商业评论》上提出，是让各项指标保持平衡的知名方法。文章开篇就写道：“你衡量什么，就得到什么。”平衡计分卡研究所（Balanced Scorecard Institute）介绍了四个维度：财务、客户、内部流程，以及学习与成长。
5. 规划举措与预算
举措是推动每个目标实现的项目。为每项举措指定负责人、时间表和预算科目。与资金没有联系的战略只是一份愿望清单，这也是我们建议从一开始就把财务规划与战略目标挂钩的原因。
6. 执行、复盘和调整
计划只有被复盘才有用。确立一个节奏：每月检查进展，每季度复盘战略，每年更新一次。关注能够提早预警的领先指标，而不只是等结果出来时已无法采取行动的滞后指标。
实例：一家40人的软件公司
本例为虚构，仅用于说明。
| 步骤 | 团队做了什么 |
|---|---|
| 1. 评估 | 发现60%的收入来自两个客户，且小客户的流失率在上升 |
| 2. 方向 | 愿景：成为本地区中型物流企业的首选工具 |
| 3. 优先事项 | 三个支柱：收入多元化、提高留存、打造自助服务产品 |
| 4. 目标 | 将前两大客户的占比降至35%，并在2年内将年流失率从18%降至10% |
| 5. 举措 | 合作伙伴渠道、新客户引导计划和自助注册，每项都有负责人和预算 |
| 6. 复盘 | 每月检查 KPI，每季度与董事会复盘战略，每年10月更新 |
这份计划只有两页纸。让它奏效的不是文档本身，而是随后坚持下来的复盘节奏。
战略规划与战略管理的区别
这两个术语常被当作同一回事使用，其实不然。
| 战略规划 | 战略管理 | |
|---|---|---|
| 范围 | 确定方向和计划 | 整个循环：规划、执行和调整 |
| 时间范围 | 一个确定的规划期 | 持续进行 |
| 主要产出 | 一份战略计划 | 长期的决策与成果 |
| 节奏 | 主要是年度循环 | 每日、每月和每季度 |
开放教材 OpenStax 的 Principles of Management 把战略管理过程描述为管理者为让公司在竞争中占据有利位置而开展的一组活动，并指出大多数高层管理者同时处理所有这些步骤。实际上，规划只是战略管理的一个阶段，而执行才是价值得失的关键所在。
亨利·明茨伯格（Henry Mintzberg）在“The Fall and Rise of Strategic Planning”（HBR，1994）中提出过相关观点。他批评由专职规划人员制定、然后原样执行的规划方式，并认为战略也来自人们在行动中学到的东西。这就是为什么复盘步骤与计划本身同样重要。
谁应该参与，需要多长时间
| 谁 | 角色 |
|---|---|
| 所有者或 CEO | 主导流程，并做最终决定 |
| 管理团队 | 塑造优先事项，负责目标和举措 |
| 董事会或顾问 | 质疑假设并批准计划 |
| 员工 | 在第1步提供见解，并负责落实 |
| 主持人 | 可选，让流程保持诚实、按时进行 |
第一份计划需要多久，取决于需要做多少分析，以及管理团队多快能达成一致。大部分时间花在分析和达成共识上，而不是写作上。
战略计划文件包含什么
- 一页纸的摘要
- 使命、愿景和价值观
- 分析得出的主要发现
- 三到五个战略优先事项
- 每个优先事项的目标与指标
- 带有负责人、日期和预算的举措
- 主要风险及应对方式
- 计划将如何、何时复盘
主文档要保持简短。细节放在附录中，或放在团队已经在用的工具里。
为什么计划的成败取决于执行
关于战略执行的研究常被随意引用，所以有必要精确一些。在“Why Strategy Execution Unravels and What to Do About It”（HBR，2015）一文中，唐纳德·苏尔（Donald Sull）、丽贝卡·霍姆克斯（Rebecca Homkes）和查尔斯·苏尔（Charles Sull）写道，三分之二到四分之三的大型组织在执行上遇到困难。这是关于大公司在执行上遇到困难的发现，并不是说大多数战略都会失败。请谨慎对待网上流传的“90%的战略都会失败”这类整数数字，因为我们没有找到它们的原始出处。
这个实用的教训适用于任何规模：计划往往卡在从管理层交接给执行者的环节。明确的负责人、挂钩的预算和稳定的复盘节奏可以弥合这一差距。
常见错误
- 把计划写成一份发布之后无人翻阅的文档。
- 选择的优先事项太多，结果没有一件真正优先。
- 目标没有负责人或指标。
- 预算与战略分开编制。
- 没有复盘节奏，问题发现得太晚。
- 发布一个月后，员工说不出这些优先事项。
战略规划清单
- 我们先审视了事实，再设定雄心。
- 使命、愿景和价值观可以写在一页纸上。
- 我们选择了三到五个优先事项，并写下了我们不做什么。
- 每个目标都有指标、目标值、日期和负责人。
- 每项举措都有负责人、时间表和预算科目。
- 全年的复盘都已排进日历。
在 Aitraxus 中运行战略规划流程
Aitraxus 按步骤遵循这一流程。它的实施指南带你走完八个步骤，从与管理团队进行的 AI 探索访谈，到支柱、数据收集、目标、计划、预算、组织架构和可直接提交董事会的战略文档，再到持续监控。
在数据收集中，你可以选择 PEST、五力模型、SWOT 或 VRIO 等框架，用 AI 生成初稿，然后与团队一起修改。
来源
- OpenStax, Principles of Management, 9.1 Strategic Management
- Kaplan and Norton, "The Balanced Scorecard: Measures That Drive Performance", HBR, 1992
- Balanced Scorecard Institute, Balanced Scorecard basics
- Mintzberg, "The Fall and Rise of Strategic Planning", HBR, 1994
- Sull, Homkes and Sull, "Why Strategy Execution Unravels and What to Do About It", HBR, 2015
常见问题
战略规划流程有哪些步骤？
实用的版本有六步：评估现状、确定方向、选择优先事项、设定目标与指标、规划举措与预算，然后执行、复盘和调整。
战略规划与战略管理有什么区别？
战略规划确定方向和计划。战略管理涵盖整个循环，包括执行计划、跟踪成果和一路调整。
战略计划应该有多长？
短到能被真正用起来。许多中小型企业把核心计划控制在几页纸以内，细节放在附录或规划工具中。
战略计划应该多久复盘一次？
每月检查进展，每季度复盘战略，每年更新一次计划；如果发生重要变化，则更早更新。
管理学中的战略规划是什么？
它是管理中确定长期方向和优先事项，并决定如何分配资源以实现这些目标的部分。
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